EN ES

Bimbo batalla en Estados Unidos

Medio: cnnexpansion.com
Página: http://www.cnnexpansion.com/especiales/2013/07/04/bimbo-rumbo-ala-reestructura
Autor: Redacción
Fecha de Edición: 2013-07-11
Fecha de Captura: 2013-07-11

2012: año de transición para Bimbo

Bimbo Bakeries USA, la filial de la panificadora mexicana en Estados Unidos, inició en febrero de 2012 el retiro voluntario de ocho marcas de pan de caja en más de 30 estados. Temía que tuvieran pedazos de alambre tras una falla en una fábrica de harina. Aunque anecdótico, el episodio ejemplifica las dificultades que enfrenta Bimbo en Estados Unidos.

“Este negocio es muy voluble, las cosas más pequeñas pueden afectar tu operación”, dice Kenneth Shea, analista senior de Alimentos, Bebidas y Tabaco de Bloomberg Research.

Bimbo logra ingresar por primera vez al Top 10 del ranking 2013 de ‘Las 500 empresas más importantes de México’ de la revista Expansión, colocándose en el lugar 9 del cuadro de honor.

La edición 37 del ranking está disponible en el número del 21 de junio de 2013 de la publicación, así como en la versión interactiva en CNNExpansión que está ampliada con 13 indicadores, un archivo histórico 2006-2013 y herramientas para graficar y realizar comparativos.

La filial de Bimbo en Estados Unidos opera 69 plantas, más de 13,000 rutas de distribución y emplea a 27,000 personas. Ya es la quinta panificadora del país por ventas, detrás de Campbell Soup Company, Kellogg’s, Mondeléz y Kroger, según la firma de inteligencia de mercado Euromonitor.

Estados Unidos ya concentra casi la mitad de la planta productiva de Bimbo, un cuarto de su red de distribución y 22% de su fuerza laboral.Además, Bimbo Bakeries USA generó el año pasado más de la mitad de las ventas de la panificadora.

Sin embargo, Bimbo batalla para hacer más rentable su negocio en Estados Unidos. Su margen operativo cayó allí de 239 millones de dólares (mdd) en 2011 a 87 mdd en 2012.

La empresa dio como principal razón el alto costo de las jubilaciones de sus empleados, pero hay analistas que dicen que le faltó puntería en Estados Unidos.

Bimbo, afirman, debió entender mejor al consumidor estadounidense y los retos logísticos y sindicales, y se vio sorprendido por los aumentos en sus insumos.

Los resultados globales del grupo reflejaron la misma tendencia, con un crecimiento de 29.5% en ventas y una caída de 57.1% en utilidad neta. En 2012, Bimbo vendió más, pero ganó menos.

Daniel Servitje, director general del grupo, dio su visión de la situación en su último reporte anual: “2012 fue un año de transición para Grupo Bimbo”.

El osito migrante quiere crecer más.

Bimbo inició su aventura en Estados Unidos en los 80. Comenzó exportando pan blanco y pastelitos de la marca Marinela a consumidores hispanos en Houston y Los Ángeles. Adquirió pequeñas tortillerías en California, Ohio, Oklahoma y Texas.

A fines de los 90 compró panificadoras regionales en el oeste de Estados Unidos. Adquirió Mrs. Baird, entonces la panadera familiar más grande de ese país, con una fuerte presencia en Texas. También se hizo de la californiana Four-S Baking Company.

Pero en esos años y pese a su expansión, la empresa mexicana perdía dinero en Estados Unidos. Entre 2003 y 2004 perdió 67 millones de dólares (mdd).

Bimbo le dio la vuelta a su negocio en ese país hasta 2008. Ese año compró por 2,380 mdd Weston Foods, una panificadora que tenía su propia red de distribución y abastecía el mercado en el este de Estados Unidos. Al momento de la compra, Weston Foods reportaba el doble de utilidades que Bimbo.

Como resultado de la compra, hasta entonces la más grande en la historia de Bimbo, la mexicana sumó 22 plantas a su operación en Estados Unidos y más de 4,000 camiones repartidores. Su portafolio incluye marcas importantes, como los pasteles horneados Entenmann’s y los muffins Thomas English.

Pero la familia Servitje, que controla Bimbo, no estaba conforme. Quería que la empresa siguiera expandiendo su negocio en la Unión Americana.

En 2011, ya bajo el nombre Bimbo Bakeries USA, obtuvo la autorización del
Departamento de Justicia de Estados Unidos para comprar por 752 mdd North American Fresh Bakery, la división de pan en Estados Unidos de la gigante Sara Lee.

La operación incluye el permiso para vender productos de la marca Sara Lee en África, América, Asia y algunos países europeos.

“Esta adquisición es una muestra de nuestro compromiso y particular enfoque en construir un negocio de panificación en Estados Unidos”, dijo Daniel Servitje en el último reporte anual de la compañía.

Con la compra de North American Fresh Bakery, la panificadora mexicana duplicó su planta productiva en Estados Unidos. Pasó de 34 a 75 fábricas.

También amplió su red de distribución, al sumar 4,700 rutas a las 8,480 que ya operaba.

“Esto hizo más fuerte su presencia en Estados Unidos”, dice Montserrat Anton, analista que sigue a Bimbo para el grupo financiero Invex, a la edición del 21 de junio de 2013 de la revista Expansion.”

Bimbo reportó ventas netas en Estados Unidos por 6,166 mdd en 2012, un incremento de 1,962 mdd comparado con 2011.

Las ventas consolidadas de Bimbo Bakeries USA el año pasado representaron, por primera vez, más de la mitad de las ventas de la panificadora mexicana. En los próximos cinco años, Bimbo espera crecer en Estados Unidos a una tasa promedio de 30%. En cambio, en México sólo estima un 2%.

“En Estados Unidos, no obstante el débil consumo, los volúmenes registraron una tendencia positiva durante el año”, escribió Servitje.

Jubilaciones disminuyen margen operativo.

Bimbo casi duplicó sus ventas en Estados Unidos en 2012, pero su ganancia (utilidad neta) fue de 252 millones de dólares (mdd) menos que en 2011.

Su utilidad operativa cayó 63.4%. Pasó de 239 mdd en 2011 a 87 mdd en 2012. La caída, según los directivos de Bimbo, se debió a la integración de las operaciones de North American Fresh Bakery, los costos de algunos planes de pensiones y el aumento en el precio de sus insumos.

Cuando la empresa mexicana compró la división de Sara Lee, unos 25 kilogramos de maíz valían 588 dólares. Un año más tarde, esos mismos 25 kilogramos se cotizaban en 829 dólares. Es decir, un incremento de 40%.

Una tonelada de azúcar, otro insumo de Bimbo, valía 653 dólares en 2011 y para 2012 ya costaba 713 dólares. Lo mismo sucedió con el trigo, que subió de 615 a 799 dólares por tonelada.

El costo de los planes de jubilación de la filial de Bimbo en Estados Unidos también disminuyó el margen operativo de la empresa mexicana. Además, Bimbo todavía no digiere la compra de North American Fresh Bakery.

La panificadora participa en 34 de los llamados Planes de Pensiones Multipatronales, con los que cubre las jubilaciones de 15,100 trabajadores en Estados Unidos. En conjunto, estos planes de jubilación
que se pagan cuando el empleado se retira representan un costo total de casi 80 mdd.

“Aquí lo que uno espera es el plan de retiro. Me faltan cuatro años para que me paguen el 100%”, dice Sergio Acosta, un empleado mexicano del centro de distribución de Bimbo Bakeries USA en Pico Rivera, en Los Ángeles, California, que distribuye los productos de la panificadora mexicana principalmente a Arizona y el norte de California.

Hasta el momento, Bimbo no ha revelado cuántos planes de jubilación heredó luego de comprar North American Fresh Bakery.

“Es un efecto colateral de la adquisición”, dice Montserrat Anton, analista que sigue a Bimbo para el grupo financiero Invex, a la edición de ‘Las 500’ del 21 de junio de 2013 de la revista Expansion.

El tamaño de la filial de Bimbo en Estados Unidos además conlleva varias dificultades. Por ejemplo, ahora los productos de la filial en Estados Unidos se distribuyen a los 50 estados y esto aumenta los costos.

“En Estados Unidos, donde cada región es un país, se complica más”, dice Fernando Álvarez, director de Milward Brown Optimor, firma de investigación de mercado. El problema de la distribución en EU California fue uno de los primeros mercados en los que incursionó Bimbo.

Ahí los directivos se dieron cuenta del peso de los sindicatos de transportistas.

La empresa intentó replicar en Estados Unidos la estrategia de distribución que le funcionó en México: repartir los productos en varios horarios para que lleguen frescos a los puntos de venta.

Pero los líderes sindicales estadounidenses se rehusaron a distribuir la mercancía fuera de sus horarios de dos a tres de la mañana y de 12 a una de la tarde, cuenta Juan Carlos Rivera, director del departamento de Negocios Internacionales del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe, quien estudia la expansión global de Bimbo.

Al final, los directivos en Estados Unidos convencieron a los sindicalistas de adecuar sus turnos a las necesidades de la empresa.

“Yo antes salía a las cinco de la tarde. Pero mi turno cambió. Ahora entró a la 1 de la mañana y salgo a las 12:30 del mediodía”, dice Sergio Acosta, empleado de Bimbo Bakeries USA en Pico Rivera, Los Ángeles, a la edición del 21 de junio de 2013 de la revista Expansión. A cambio, los directivos tuvieron que darle más compensaciones a sus trabajadores sindicalizados, incluyendo un mejor seguro de salud.

Según Anton, de Invex, hasta ahora la filial de Bimbo en Estados Unidos no ha lanzado productos específicos para el mercado local.

Los estadounidenses no compran pan dulce a diario como los mexicanos, sino cuando se les antoja. Además, exigen productos más saludables.

“Entrar a un mercado extranjero no es sólo entrar con un buen producto y adaptarlo. Hay muchas variables más que se deben considerar (…) Allá no es el mercado de la leche y la concha”, dice Rivera, del Tec.

La conquista china

Las cosas fueron diferentes cuando la empresa llegó a China en 2006. Los directivos de Bimbo adaptaron la operación de la empresa a las necesidades del mercado chino.

Complementaron sus camiones repartidores con bicicletas, porque sabían que muchas de las calles son muy angostas y varias poblaciones están alejadas de las carreteras. Supieron adaptarse rápidamente al mercado, dice Jorge Lomelí, profesor de la Facultad de Negocios de la Universidad La Salle, quien también estudia la expansión de la empresa.

También entendieron los gustos en China. Lanzaron un pan a base de maíz y de leche dulce y roles de carne y frijol rojo con pasas.

“En China, la marca es reconocida y tiene una gran participación, porque hicieron un mejor trabajo. Entendieron muy bien el mercado y sus productos”, dice Juan Carlos Rivera, director del departamento de Negocios Internacionales del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe, a la edición del 21 de junio de 2013 de la revista Expansión.

La caída de las utilidades operativas de Bimbo en Estados Unidos demuestra que la expansión en Estados Unidos no ha sido fácil. Pero ya hubo cambios de alto nivel.

Fred Penny, quien era vicepresidente ejecutivo de Operaciones para el este de Estados Unidos de Bimbo Bakeries USA, remplazó en junio a Gary Prince como presidente de la filial de Bimbo.

El banco estadounidense Morgan Stanley espera que Penny pueda darle la vuelta al negocio y mejore su rentabilidad. Confía en que los márgenes de la filial de Bimbo en Estados Unidos mejoren, pero tomará tiempo.

“Creo que (Bimbo) sí pensó que iba a ser un poco retador. Pero tal vez el avance ha sido más lento de lo que esperaban”, dice Montserrat Anton, analista de Invex. Bimbo, ¿rumbo a la reestructura? Montserrat Anton, analista de Invex, cree que Bimbo prepara una reestructura operativa en Estados Unidos.

“Están revisando sus plantas. Para decidir en cuáles invertir para mejorarlas o incluso cuáles cerrar”, dice Anton a la edición del 21 de junio de 2013 de la revista Expansión. Bimbo estimó que con la compra de North American Fresh Bakery lograría ahorros anuales de entre 150 y 200 mdd para 2013.

El año pasado, que no entraba en las metas, se quedó en 120 mdd en ahorros. Pero este año, los directivos estimaron en una presentación a inversionistas que la meta se logrará recién en 2014. La panificadora no es la única empresa que enfrenta problemas cuando se expande al extranjero.

“En México es común ver a empresas extranjeras que llegan al país con éxito. Para nuestras marcas es complicado (llegar a mercados extranjeros)”, dice Fernando Álvarez, director de Milward Brown Optimor, firma de investigación de mercado.

Por lo general, las empresas mexicanas creen que pueden operar en Estados Unidos de la misma forma que lo hacen en el mercado doméstico. Para Juan Carlos Rivera, director del departamento de Negocios Internacionales del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe, quien estudia la expansión global de Bimbo, esto fue exactamente lo que le pasó a Bimbo.

“Quisieron exportar de manera integral el modelo de venta y de comercialización de México a Estados Unidos”, dice Rivera. La clave es que los empresarios analicen mejor los riesgos que enfrentarán en esos nuevos mercados, asegura Marco Oviedo, economista en jefe en México del banco británico Barclays. “Es cuestión de que las empresas familiares empiecen a ser más públicas y activas en su manejo de riesgos”, dice Oviedo.

*Con información de Aitana Vargas, desde Los Ángeles.

 

DESCARGA
Artículos
PDF
Bimbo batalla en Estados Unidos
2014 PDF / 15 Kb